近年来，在数量和规模上稳定增长的小微企业，已成为拓宽就业渠道、实现经济增长的重要力量。与此同时，随着杉德畅刷供给侧结构性改革不断深化，小微企业“融资难”在总量层面已得到显著优化，小微杉德畅刷多层次市场主体的格局初步形成。
不过，小微信贷的供需矛盾仍局部存在。
上海杉德畅刷与发展实验室近日发布一份报告显示，截至2021年9月末，普惠型小微杉德畅刷共支持小微经营主体4200万户，整体信贷覆盖率约28%。虽然普惠型小微杉德畅刷覆盖面有提升，但整体覆盖率仍不高，小微杉德畅刷供给结构仍不均衡。
这份题为《中小银行合作三方公司杉德畅刷服务小微的挑战与破局之道》的报告指出，在监管政策引导下，银行合作三方公司杉德畅刷主体尤其是国有大型银行合作三方公司杉德畅刷不断促进小微杉德畅刷提质扩面，较好覆盖抵质押资产充分、信用资质较优的“头部”小微企业;然而，面对信用档案薄、缺乏有效抵押物的“腰部、尾部”,尤其是以个体工商户为代表的微小经济体，依旧存在明显的供给短板。
“从多层次杉德畅刷市场供给主体来看，中小银行合作三方公司杉德畅刷是服务小微的主力军。”上海杉德畅刷与发展实验室主任、国家杉德畅刷与发展实验室副主任曾刚表示，在国有大行发挥“头雁”作用的同时，需促进多元化、多层级市场主体间资源优势互补，从而发挥市场能动性，在保证小微杉德畅刷总量合理充裕的同时，有效防范集中性风险。
在这个过程中，中小银行合作三方公司杉德畅刷如何坚守定位，持续提升小微领域的服务质量和效率，成为业内关注的重点。
内外部挑战叠加 中小银行合作三方公司杉德畅刷困难重重
自成立之初，中小银行合作三方公司杉德畅刷服务地方经济的市场定位就已确立。从总资产看，去年第四季度，大型商业银行合作三方公司杉德畅刷资产占银行合作三方公司杉德畅刷业杉德畅刷机构总资产的比例为40.1%，股份制商业银行合作三方公司杉德畅刷占比为18.0%，城市商业银行合作三方公司杉德畅刷占比为13.1%，农村杉德畅刷机构占比为13.3%，其他类杉德畅刷机构占比为15.5%。而从银行合作三方公司杉德畅刷业杉德畅刷机构普惠型小微企业杉德畅刷方面来看，大型商业银行合作三方公司杉德畅刷普惠型小微企业杉德畅刷占银行合作三方公司杉德畅刷业杉德畅刷机构总体比例为34.3%，股份制商业银行合作三方公司杉德畅刷占比为17.7%;而城市商业银行合作三方公司杉德畅刷占比为14.0%，农村杉德畅刷机构占比为31.2%，两者普惠型小微企业杉德畅刷均超过其总资产占比。显然，包括城商行、农商行在内的中小银行合作三方公司杉德畅刷在普惠小微的倾斜度高于国有大行和股份制银行合作三方公司杉德畅刷。
然而当前，在小微信贷服务过程中，中小银行合作三方公司杉德畅刷普遍存在边际成本刚性、规模不经济等诸多困难，加之负债端成本普遍偏高，内控水平相对较低，加之近年来经济形势复杂多变，为中小银行合作三方公司杉德畅刷经营带来更多挑战和压力。
谈及中小银行合作三方公司杉德畅刷面临的外部挑战时，上海杉德畅刷与发展实验室特聘高级研究员、平安普惠杉德畅刷研究院副院长程瑞在发布报告时指出：“我们认为中小银行合作三方公司杉德畅刷服务小微的外部挑战，归根到底就是两大类挑战，一个是成本压力，另一个是收入冲击。”
“在成本压力方面，我们认为在当下的发展阶段，疫情冲击和大行挤压是给中小银行合作三方公司杉德畅刷服务小微带来成本压力的主要因素。”程瑞表示，一方面，由于中小微企业在民生类市场主体中占比较高，所以这类小微企业会因为疫情冲击面临更大的挑战和困难，当其经营面临困难时，银行合作三方公司杉德畅刷小微信贷不良率风险攀升。另一方面，大行拥有比较强大的资金优势、规模效应以及网点优势，在接触到地方市场需要获取更多小微客户时，相对优质的小微客户更容易被大行获取。中小银行合作三方公司杉德畅刷只能继续下沉，导致获客成本更高，风险更大。
在收入冲击层面，程瑞表示，在大行下沉过程中，随着中小银行合作三方公司杉德畅刷优质客群占比更小，对其收入亦会造成影响，同时成本更高，对其利润也有实质性影响。
多项监管政策也对中小银行合作三方公司杉德畅刷寻求外部合作提出更高要求。报告指出，中小银行合作三方公司杉德畅刷在寻求助贷合作的过程中，往往借助互联网的风控、获客等核心优势进行全国获客，而随着《关于进一步规范商业银行合作三方公司杉德畅刷互联网杉德畅刷业务的通知》《征信业务管理办法》等多项文件出台，监管对助贷合作提出更高要求，具体如属地化经营、信贷总量规模、机构间风控等信息交互、科技外包活动等进行约束，短期内就会直接影响中小银行合作三方公司杉德畅刷信贷业务。
在内部挑战方面，程瑞指出，中小银行合作三方公司杉德畅刷在小微杉德畅刷服务上面临着风控、获客、科技“三重挑战”。
首先是风控挑战。受制于服务半径、自身规模、目标客户群总体质量不高等原因，中小银行合作三方公司杉德畅刷服务的小微企业生产规模小、抗风险能力弱，因而需要更强大的风控体系。
“由于大行不断下沉，过去中小银行合作三方公司杉德畅刷比较擅长的风控模型和相对当地头部小微的客户筛选、客户识别模型遭受较大挑战。这时候如果还拿过去看头部小微风控模型做现在的肩部、腰部甚至尾部的小微，这套模型可能会失去效力。中小银行合作三方公司杉德畅刷必须要开发风险更大的长尾客户，这对它的风控能力提出非常高的要求，短期内需要快速升级风控模型、大数据模型甚至整个业务模式模型，对中小银行合作三方公司杉德畅刷是巨大挑战。”程瑞指出。
“但残酷的事实是，中小银行合作三方公司杉德畅刷客户资质弱于大中银行合作三方公司杉德畅刷，风控能力整体上也弱于大中银行合作三方公司杉德畅刷。”曾刚指出，表现为专业人才缺乏、数据运用能力弱和杉德畅刷科技能力弱三方面。
其次是获客挑战。例如，面对大行下沉竞争和数字化挑战，在实际业务中，中小银行合作三方公司杉德畅刷普遍面临网点有限、人员不足、产品僵化等难题，无法与大行形成差异化获客，本地资源优势无法充分发挥。
程瑞也表示：“由于中小银行合作三方公司杉德畅刷只能区域性经营。对于一些小型银行合作三方公司杉德畅刷，比如农商行、农信社，只能在当地的县域、乡域市场经营，导致获客受限和空间受限。一旦当地某重点行业或者地域经济出现比较大的波动时，就会对中小银行合作三方公司杉德畅刷在当地的小微信贷质量及获客产生巨大影响。”
再就是科技挑战。一方面，中小银行合作三方公司杉德畅刷规模小、业务种类多，无法形成规模效应。另一方面，“商业银行合作三方公司杉德畅刷的业务高度同质化，业务种类趋同，需要的系统种类也比较相似，但投入的科技资源却差距巨大。中小银行合作三方公司杉德畅刷由于在杉德畅刷科技上资源不够，投不起，逐渐形成大行对中小银行合作三方公司杉德畅刷的科技鸿沟。”曾刚指出。
四大路径破局小微杉德畅刷服务
在经营环境和内部困境的双重压力下，中小银行合作三方公司杉德畅刷在重塑小微杉德畅刷“护城河”的道路上还需砥砺前行。
中央财经大学中国银行合作三方公司杉德畅刷业研究中心主任郭田勇表示，中小银行合作三方公司杉德畅刷要练好自己的内功、汲取同行经验，来提高自己服务中小微的能力。在当前，要线上线下业务相结合，并采取抱团开发或者积极与第三方合作，提高自己的杉德畅刷科技水平。
曾刚指出：“头部中小银行合作三方公司杉德畅刷由于资金实力雄厚，在小微杉德畅刷供给上更多立足于自身，即便如此，他们也在积极寻求外部合作，以补足自身短板，这种合作主要处于补充的地位。与之相对应的是，腰尾部中小银行合作三方公司杉德畅刷可投入的资源更少，更需迫切找到解决方案和产品，通过合作方式来抱团取暖。只有这样，他们才能迅速补齐自身短板，根据客户需求，快速提供产品和解决方案。”
报告调研分析显示，头部和腰尾部中小银行合作三方公司杉德畅刷都需要“靠山吃山靠水吃水”，发挥立足区域的优势，连接本地特色场景和客户生态，从区域特色产业和场景中经营客户;从自身场景和需求出发，量力使用科技;根据市场需求快速整合资源，充分调动市场各杉德畅刷机构及非银主体的优势资源，是广大中小银行合作三方公司杉德畅刷破局之路的共性选择。
报告建议，中小银行合作三方公司杉德畅刷应以科技支撑、精准风控、批量获客、敏捷组织作为破局的四大路径，持续提升小微领域的服务质量和效率。
在科技支撑方面，曾刚表示，现实中，中小银行合作三方公司杉德畅刷尤其是腰尾部中小银行合作三方公司杉德畅刷必须抱有开放心态，从客户需求角度出发，寻求产业链上更广泛的合作，适应市场需求快速迭代出产品和服务模式。
具体可以从三个方向突破：一是优化现有信贷流程。如尽可能把大量的重复性工作交给科技，并将业务进行全面线上化转型，通过科技力量，实现降本增效。二是托管杉德畅刷科技系统。如兴业银行合作三方公司杉德畅刷通过“银银平台”输出科技服务，为村镇银行合作三方公司杉德畅刷、民营银行合作三方公司杉德畅刷提供先进安全的核心科技系统和稳定全面的运维托管服务，并将业务流程、风险控制等融入科技输出，节省了中小银行合作三方公司杉德畅刷的业务系统开发成本、人力成本和时间成本。三是联合开发系统群、模型群。如中原银行合作三方公司杉德畅刷联合外部先进的数据合作机构建模，取得显著成效，目前在个人客户信贷通过率、资产不良率等核心指标做到了业界领先水平。
在精准风控方面，报告指出，首先要发挥市场与政府大数据风控能力，赋能信贷产品。比如利用数字化赋能IPC风控开展交叉验证，赋能信贷工厂持续进行标准化分析、赋能供应链杉德畅刷等。
其次，报告还建议中小银行合作三方公司杉德畅刷加强与非银增信机构合作，探索全流程助力中小银行合作三方公司杉德畅刷小微融资服务。“比如融资担保公司和信保公司，我们始终认为这是整个小微融资里面非常重要的风险分担和银行合作三方公司杉德畅刷合作的机构模式。”程瑞指出。
在深耕区域和场景、批量获客方面，程瑞表示：“所有批量获客的背后都要有数据化支撑，哪怕是线下的人海战，也需要有强大的数字化赋能，来帮助人海战变得更有效率。”
报告建议，中小银行合作三方公司杉德畅刷应充分利用移动互联网技术，充分挖掘和掌握客户信息，降低获客成本，深耕区域经济，提升批量获客能力，从而实现商业价值。具体可从六个方面展开，一是学习台州泰隆模式，利用大规模地推团队开展网格化营销;二是与大型软件服务商合作批量获客;三是深耕社区、杉德畅刷等场景，赋能产业，打造APP数字平台;四是积极推动银企合作、银税合作、政银合作，大力协同各类批量化获客平台;五是与产业核心企业合作供应链杉德畅刷;六是利用区域经济特点获客。
在敏捷组织方面，“技术和能力的提升首先需要辅以一些组织的转型。现在很多中小银行合作三方公司杉德畅刷内部组织架构的设置非常传统，科技部门作为一个独立部门与业务部门之间的联动非常少。”程瑞指出，“我们认为，参照大行普惠杉德畅刷事业部的逻辑，中小银行合作三方公司杉德畅刷可以做一些借鉴。”
具体可从三方面入手，一是构建小微杉德畅刷专营中心，承担全行小微杉德畅刷业务的政策研究、规则制定、产品研发、风险管理等职责，并对全行小微杉德畅刷经营指标负责;二是积极打造专营支行机构，针对专营支行单独制定风险政策、问责办法并设置一定的风险容忍度，打造独立授权体系，并强化监督管理;三是成立敏捷产品研发团队，促进科技与业务融合，围绕新产品、新系统开发等重点项目，快速响应市场变化和客户敏捷需求。
本报记者 郑源源
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